Jeugdzorgorganisaties zijn privaatrechtelijke organisaties met een publieke opdracht. Deze situatie doet zich niet alleen voor in de jeugdzorg maar ook op andere maatschappelijke terreinen, bijvoorbeeld de gezondheidszorg en het onderwijs. Zowel voor de overheid als voor de private organisaties is het lang zoeken geweest naar de juiste onderlinge verhoudingen en dat is een zoektocht die nog niet is geëindigd.
In het kader van governance is de overheid hoe langer hoe meer afgestapt van een hiërarchische benadering. Dat kan ook niet anders omdat de professionaliteit binnen de private organisaties niet meer het unieke eigendom is van de overheid. Integendeel, de overheid komt meer op afstand te staan en laat meer over aan het veld. Tegelijkertijd vereist dat een nieuwe wijze van besturing die zich gaandeweg ontwikkeld heeft naar een besturing van het systeem (van jeugdzorg) met als belangrijkste vraag / eis of de publieke opdracht ook wordt gerealiseerd.
Binnen de private organisaties kwam ook meer aandacht voor de expertise in de besturing, sinds enkele jaren heeft dat geresulteerd in het zogenaamde raad van toezicht model. Binnen dit model wordt gezocht naar de juiste verhouding tussen besturing en toezicht. De inrichting van de interne governance is er een van zoeken in ‘checks en balances’. Van wezenlijke aard is het vertrouwen (vice versa) tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Dat kan op drie wijzen vorm krijgen: de eerste is vertrouwen op basis van competenties (het overleggen van diploma’s en ervaring), de tweede is op basis van prestaties (eerst zien en dan geloven) en de derde op basis van intenties. Meestal is er een mix van deze drie, die veelal niet expliciet van aard is.
Door een aantal voorvallen in de gezondheidszorg is de overheid aan het zoeken naar enerzijds sturen met systeemtoezicht en anderzijds naar sturen op aansprakelijkheid van raden van bestuur en toezicht. Soms lijkt het erop dat de overheid terug wil naar de hiërarchische verhouding, waarbij de overheid de raad van bestuur kan ontslaan en de raad van toezicht naar huis kan sturen. Maar het is of het één of het ander. Een hiërarchische verhouding, waarin krampachtig gewerkt wordt met prestatie-indicatoren of aanwijzingen, biedt echter schijnzekerheid.
Dat geldt ook voor teveel prestatie-indicatoren in de verhouding van raad van bestuur en raad van toezicht. Het effect kan zijn dat er een middelmatig gemiddelde gaat ontstaan omdat er veiligheid wordt gezocht in wat anderen doen. Het vinden van ‘checks en balances’ is overigens niet alleen een zaak van raad van bestuur en raad van toezicht maar ook van de raad van bestuur met bijvoorbeeld het management en met de professionals.
Met dank aan een recent college van Pauline Meurs, hoogleraar Bestuur van de Gezondheidszorg en Eerste Kamerlid, voor een gezelschap van ongeveer 40 genodigden uit Provincies, IPO, Bureaus Jeugdzorg en verschillende Jeugdzorgorganisaties.