SEIGNEUR et MAITRE
Over bestuur, toezicht en professie
Imago
Jeugdzorg staat veelvuldig negatief in het daglicht, terwijl dé jeugdzorg eigenlijk niet bestaat. Maar dat is voor een buitenstaander moeilijk te overzien. De meest opvallende speler in de jeugdzorg is het Bureau Jeugdzorg dat de (bijna altijd) verplichte indicatie dient te stellen. Dat is een wettelijke taak en met de negatieve ervaringen uit het verleden vooral gefocust op het belang van het individuele kind. Begrijpelijk, maar de context, de betrokkenheid van het gezin en de ouderlijke verantwoordelijkheid worden daardoor met een zekere regelmaat minder pregnant gewogen.
In perspublicaties zijn het vooral ouders die aan het woord komen over wat hen en hun kind overkomt of is overkomen. Of het zijn schrijnende situaties van kinderen in buitennormale omstandigheden.
Als Raad van Bestuur heb ik een situatie meegemaakt waarbij in het belang van een kind meerdere partijen om tafel zaten om tot een oplossing te komen voor een goede begeleiding en behandeling van dat kind. Daar zaten Bureau Jeugdzorg, de Raad voor de Kinderbescherming, de voogd, twee jeugdzorginstellingen (waarvan één uit de GGZ) en de advocaat van de ouders aan tafel. En dan houd ik de omschrijving voor het gemak eenvoudig, los van alle voorgaande gesprekken in verschillende samenstellingen.
Praten over het kind, zonder het kind, praten over de ouders, zonder de ouders. Er gaat gelukkig heel veel goed. Toch lijkt in een aantal gevallen risicobeheersing en risicoafwenteling van groter belang dan adequate hulpverlening aan het kind en het gezin.
Een korte terugblik
Van een interim Raad van Bestuur wordt veel verwacht. Je komt vrijwel altijd binnen in een moeilijke, hectische periode, bijvoorbeeld na het (gedwongen) vertrek van een bestuurder. En je begint met een stevige opdracht van de Raad van Toezicht en met niet altijd daarop aansluitende verwachtingen vanuit de organisatie. In het geval van XONAR lagen beide, opdracht en verwachtingen, gelukkig behoorlijk goed in elkaars verlengde.
De interim-periode bij XONAR was aanvankelijk voorzien tot 31 december 2009, is vervolgens tweemaal met drie maanden verlengd en uiteindelijk nog eens met veertien dagen om een naadloze aansluiting met de nieuw aangetrokken Raad van Bestuur te realiseren. Dat betekent wel twee keer een situatie van schijnbare afbouw, vervolgd door een hernieuwde start. Dat kost iedereen extra inspanningen.
In de eerste, de langste periode is veel tijd en energie gaan zitten in het op orde brengen van de financiële situatie, de planning en controlcyclus en de organisatie(structuur en –bemensing). En, last but not least, het wegwerken van de wachtlijsten langer dan 9 weken. Min of meer tegelijkertijd zijn er projecten voor de nieuwe bekostigingssystematiek en de huisvesting gestart.
In de twee daar op volgende perioden is veel aandacht gegaan naar de door de overheid opgelegde bezuiniging van 10% in 2011 en daar zal het naar verwachting niet bij blijven. 2010 is verder bewust gericht op zorginhoudelijke zaken. Twee daarvan zijn in het oog springend. De eerste is het ontwerpen dan wel verder ontwikkelen van zorginhoudelijke procesbeschrijvingen. De tweede het organisatiebreed scholen op systemisch werken.
Als Raad van Bestuur schaak je op tenminste drie borden. Je dient ´going concern´ veilig te stellen. Je moet investeren in ontwikkeling en innovatie en je hebt te maken met ´oud hout´ of desinvesteringen. Vooral bij een stevige bezuiniging van structureel 10% is het van belang om de balans tussen going concern en research en development niet uit het oog te verliezen. De neiging kan al snel zijn om tijd en geld voor het ontwerpen van een zorgproces sterk te reduceren of om tijd en geld in opleiding en scholing te stoppen.
De tijdsinvestering als interim Raad van Bestuur is contractueel afwisselend drie en vier dagen (van acht uren) per maand geweest. In werkelijkheid is de tijdsinvestering anderhalf keer zo groot geweest. Dat laatste komt ook door de noodzaak om vrijwel dagelijks communicatief bij de tijd te zijn en door externe contacten.
Ruim veertien maanden intensief besturen betekent daarna recupereren. Opeens staat alles weer stil, is er weer tijd voor de gebruikelijke sociale contacten met familie en vrienden. En voor genieten van het Franse leven.
Spelregels
Mijn laatste blogs schreef ik in september 2009 als interim Raad van Bestuur van XONAR. Eén of meer van die blogs triggerden de Provincie Limburg en leidden tot een publicatieverbod door de Raad van Toezicht. Dat verbod is na een stevige discussie opgeheven. Mijn eigen wijsheid dat mijn inzet voor XONAR primair XONAR zelf aanging, heeft er toe geleid dat het tot nu toe stil is gebleven. Mijn werk voor XONAR liet ook geen tijd voor blogs over andere onderwerpen.
In de periode van 5 mei 2009 tot en met 14 juli 2010 heb ik als Raad van Bestuur de jeugdzorg (en vrouwenhulpverlening en hulp aan alleenstaande minderjarige vreemdelingen) in Zuid-Limburg goed leren kennen. Ik heb in die periode XONAR op weg kunnen helpen naar een solide basis voor toekomstig functioneren.
In de komende blogs zal ik op basis van mijn ervaringen de jeugdzorg onder de loep nemen. Constructief kritisch. Dat is een kenmerk van mijn handelen. Dat die kritiek niet altijd welgevallig is bij stakeholders, het zij zo.
Bij het voetballen is een belangrijke spelregel dat je niet mag natrappen. Dat doe ik niet, verre van dat. Een kritische blik kan echter wel betekenen dat mensen of instanties zich aangesproken voelen. De blogs bieden een platform om daarover in discussie te gaan.
Ik kijk met waardering terug op de betrokkenheid en inzet van vele medewerkers van XONAR. Op de betrokkenheid en inzet van de Ondernemingsraad, de Pleegouderraad en de Centrale Cliëntenraad en alle ‘onderliggende medezeggenschapsorganen’. En ik kijk met plezier terug op een verblijf in een regio die ik nog beter heb leren kennen.
Jeugdzorgorganisaties zijn privaatrechtelijke organisaties met een publieke opdracht. Deze situatie doet zich niet alleen voor in de jeugdzorg maar ook op andere maatschappelijke terreinen, bijvoorbeeld de gezondheidszorg en het onderwijs. Zowel voor de overheid als voor de private organisaties is het lang zoeken geweest naar de juiste onderlinge verhoudingen en dat is een zoektocht die nog niet is geëindigd.
In het kader van governance is de overheid hoe langer hoe meer afgestapt van een hiërarchische benadering. Dat kan ook niet anders omdat de professionaliteit binnen de private organisaties niet meer het unieke eigendom is van de overheid. Integendeel, de overheid komt meer op afstand te staan en laat meer over aan het veld. Tegelijkertijd vereist dat een nieuwe wijze van besturing die zich gaandeweg ontwikkeld heeft naar een besturing van het systeem (van jeugdzorg) met als belangrijkste vraag / eis of de publieke opdracht ook wordt gerealiseerd.
Binnen de private organisaties kwam ook meer aandacht voor de expertise in de besturing, sinds enkele jaren heeft dat geresulteerd in het zogenaamde raad van toezicht model. Binnen dit model wordt gezocht naar de juiste verhouding tussen besturing en toezicht. De inrichting van de interne governance is er een van zoeken in ‘checks en balances’. Van wezenlijke aard is het vertrouwen (vice versa) tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Dat kan op drie wijzen vorm krijgen: de eerste is vertrouwen op basis van competenties (het overleggen van diploma’s en ervaring), de tweede is op basis van prestaties (eerst zien en dan geloven) en de derde op basis van intenties. Meestal is er een mix van deze drie, die veelal niet expliciet van aard is.
Door een aantal voorvallen in de gezondheidszorg is de overheid aan het zoeken naar enerzijds sturen met systeemtoezicht en anderzijds naar sturen op aansprakelijkheid van raden van bestuur en toezicht. Soms lijkt het erop dat de overheid terug wil naar de hiërarchische verhouding, waarbij de overheid de raad van bestuur kan ontslaan en de raad van toezicht naar huis kan sturen. Maar het is of het één of het ander. Een hiërarchische verhouding, waarin krampachtig gewerkt wordt met prestatie-indicatoren of aanwijzingen, biedt echter schijnzekerheid.
Dat geldt ook voor teveel prestatie-indicatoren in de verhouding van raad van bestuur en raad van toezicht. Het effect kan zijn dat er een middelmatig gemiddelde gaat ontstaan omdat er veiligheid wordt gezocht in wat anderen doen. Het vinden van ‘checks en balances’ is overigens niet alleen een zaak van raad van bestuur en raad van toezicht maar ook van de raad van bestuur met bijvoorbeeld het management en met de professionals.
Met dank aan een recent college van Pauline Meurs, hoogleraar Bestuur van de Gezondheidszorg en Eerste Kamerlid, voor een gezelschap van ongeveer 40 genodigden uit Provincies, IPO, Bureaus Jeugdzorg en verschillende Jeugdzorgorganisaties.
Binnen XONAR zijn twee beleidsdagen gehouden op 1 en 15 september 2009. Dagen die bedoeld zijn om de kijkrichting en begroting voor 2010 te bepalen en dagen die bedoeld zijn om beelden te delen en om samenhang aan te brengen. Twee prima verlopen dagen met deskundigheid, betrokkenheid, openheid en zonder onderlinge irritaties. Een genot om als Raad van Bestuur zo’n proces te mogen voorbereiden en uit te voeren.
Wat we bereikt hebben is dat er niet over cijfertjes gesproken is, maar wel degelijk over doelmatigheids- en kwaliteitsverbetering van inhoudelijke zorgprocessen. Waar kunnen we efficiënter werken, waar kunnen we optimaal gebruik maken van huisvesting, hoe kunnen we met elkaar middelen genereren en noem maar op. XONAR bruist, en borrelt van de ideeën.
XONAR is een relatief grote organisatie. Eén van de grotere in Nederland. En dus: adeldom verplicht. XONAR moet niet alleen laten zien waarvoor XONAR staat maar ook leiding geven aan inhoudelijke ontwikkelingen en voorbeeld geven hoe ondersteunende processen werkelijk een toegevoegde waarde hebben.
In de visie van XONAR gaat het om de cliëntvraag in relatie met het gezin en de ouderlijke verantwoordelijkheid en dat weer in relatie met de sociale omgeving en dan ook nog eens contextgebonden. Eenvoudige en moeilijke vraagstellingen in een complexe omgeving, in samenwerking met de maatschappij (hoe gaan wij met opvoeding van onze kinderen om) en met ketenpartners (scholen, GGZ, VG, etc.). Aanvankelijk vanuit de optiek van één kind één plan. Maar in toenemende mate vanuit één kind, één gezin, één plan. Immers, een kind is niet geholpen als de thuissituatie ongewijzigd blijft, moeder overspannen is of verslaafd en pa in het gevang zit, om maar een voorbeeld te noemen.
Maatschappelijk staan we voor een groot vraagstuk. We vinden het normaal dat de opvoeding op velerlei wijzen uit handen gegeven wordt. Pa en ma werken, kind gaat naar school, buiten en naschoolse opvang, naar vriendjes, grootouders en noem maar op. En ook als er problemen zijn lossen we dat buiten de gezinscontext op. Terwijl we weten dat een kind veiligheid en geborgenheid nodig heeft om tot een evenwichtig persoon op te groeien. Met mogelijkheden voor groei, ontwikkeling en ontplooiing.
Het lijken tegenstrijdige grootheden en zo wordt dat in de daadwerkelijke situatie ook wel ervaren. Het is heerlijk als het kind een paar dagdelen uit huis is en opgevangen wordt door XONAR. Dat herkennen we ook wel, maar is het ook goed? Mag je daar normatieve en waarderende woorden aan wijden?
De consequentie van het uit handen geven is wel dat de vragen om hulpverlening alleen maar zullen toenemen. De behoefte aan externe expertise wordt groter. En dat loopt, zeker vanwege de financiën, een keer spaak. Het is niet erg duidelijk hoe Rouvoet en de zijnen daarmee bezig zijn. Amsterdam en Rotterdam worden gedreigd met ministeriele aanwijzingen als de wachtlijst > 9 weken niet gereduceerd wordt. Alsof dat de remedie is. Mensen in het vak weten allang dat de wachtlijsten niet zomaar zullen verdwijnen, zelfs niet met macht en geld. En dat het daarbij niet gaat om inhoudelijk beleid.
Jeugdhulpverleningsorganisaties zijn als een spring in het veld. Experimenterend en zoekend naar de werkelijke professie van de jeugdhulpverlening. Nog niet toe aan het op een gedegen wijze neerzetten van het inhoudelijke beleid. Hoe kan het ook anders als het nog zo’n jonge tak van zorg is? Of . . . . is er wat anders aan de hand? Ook dat is zo. Een provincie als subsidiegever staat ver af van de werkelijkheid, terwijl de provincie wel probeert te sturen. Dat gaat van veel kanten mis en leidt alleen maar tot bureaucratisering. Daarvan zijn legio voorbeelden te geven.
XONAR is een belangrijke speler in de keten. Misschien is de belangrijkste keten wel de samenleving: hoe gaan wij om met opvoeding en gedrag en met problemen op dat gebied? In die keten zit het Bureau Jeugdzorg (BJz) als een belangrijke belemmerende factor. Immers hun indicatie (aanspraak) leidt tot een discussie bij de zorgaanbieder (XONAR) over de inhoud en de mogelijkheden. En als je daar samen niet uitkomt tot wachtlijstproblematiek. In die keten zitten ook de centra voor jeugd en gezin, die op lokaal niveau georganiseerd dienen te worden. Centra die concurrerend worden ten opzichte van BJz en centra die politiek veelal niet rechtstreeks mogen samenwerken met zogaanbieders als XONAR.
De wondere wereld van jeugdzorg.
Wachtlijsten!
Sinds ik jaren geleden in een productiebedrijf gewerkt heb weet ik er ‘alles’ van. Nu ik een aantal maanden bestuurder ben bij XONAR inmiddels ook. En wat een poppenkast.
NIET natuurlijk dat lange wachtlijsten ten koste gaan van de hulpverlening aan kinderen/jongeren en hun ouders. WEL dat het ministerie van Jeugd en Gezin denkt met het machtwoord en met geld de oplossing te kunnen realiseren. Het machtwoord, dat de wachtlijst > 9 weken per 31 december helemaal verdwenen dient te zijn. En met geld dat onder voorwaarden, via de Provincie, gegeven wordt om de wachtlijst weg te werken. Onder meer de voorwaarde dat als de wachtlijst niet weggewerkt wordt er een boete volgt!
Begrijpt u het? Lees toch maar even verder.
Globaal kent de jeugdzorg vier producten. a) Ambulante hulpverlening, b) Deeltijdverblijf (semi-residentie), c) Verblijf (residentie) en d) Pleegzorg. Voor al deze vier producten dient de wachtlijst verdwenen te zijn.
XONAR als aanbieder maakt met de Provincie afspraken over de productie in cliëntaantallen. Op basis daarvan wordt subsidie verleend. Bureau Jeugdzorg (BJz) stelt de indicatie op. Die indicatie leidt tot een aanspraak (op hulpverlening) waarmee de cliënt naar een aanbieder kan gaan voor verzilvering van die aanspraak. Als er vele aanspraken op (deeltijd)verblijf door BJz worden afgegeven komt de capaciteit van XONAR in het gedrang. Je regelt niet zomaar extra plaatsen voor kinderen / jongeren (o.a. huisvesting, geschoolde medewerkers, groepssamenstelling, in de buurt). Bij teveel aanspraken moet XONAR nee verkopen, vol is vol! Dat mag echter niet van de Provincie, want ieder kind met een aanspraak heeft recht op zorg en kan dat bij de Provincie afdwingen via de rechter. De Provincie ziet het liefst dat het aantal aanspraken op verblijf teruggedrongen wordt maar kan dit niet afdwingen bij de onafhankelijke indicerende instelling BJz. En zo draaien we met elkaar in een cirkeltje.
Bij pleegzorg is het natuurlijk evident dat een aanspraak lang niet altijd kan leiden tot een plaatsing in een pleeggezin. De ‘match’ tussen kind(vraag) en pleeggezin is niet altijd direct mogelijk, hoeveel pleeggezinnen er ook in het bestand staan. Vooral jongeren worden hiervan de dupe, want het plaatsen van ‘oudere kinderen’ is nu eenmaal moeilijker dan voor jonge kinderen.
Maar, denkt u nu. Als het ministerie geld geeft dan breidt XONAR toch gewoon uit. Tsja, maar de Provincie vindt al dat XONAR teveel verblijfplaatsen (24 uur) heeft en zou moeten afbouwen. BJz vindt dat XONAR te weinig verblijfplaatsen heeft en moet uitbreiden. De Provincie vindt dat de cijfers laten zien dat de vraag afneemt. BJz is van mening dat de vraag naar verblijf groot blijft en eerder toeneemt.
In feite is de maatregel van de overheid een perverse prikkel die leidt tot onjuist gedrag. Immers, als de peildatum van de overheid nadert wordt een scala aan (tijdelijke) maatregelen getroffen om de wachtlijst in aantallen te verminderen. Na de peildatum worden er weer maatregelen genomen om de kinderen/jongeren die (tijdelijk) niet op de wachtlijst stonden weer toe te voegen aan de wachtlijst.
En dit is nog maar één voorbeeld.
En de overheid maar denken dat ze de zaak goed regelt en in de hand heeft. Nu dat in vele provincies, NIET bij XONAR / Limburg, minder goed blijkt te lopen komt de boeteregeling uit de zak. Je krijgt geld van de overheid om de wachtlijst weg te werken. Die zet je natuurlijk adequaat in. Maar als dan blijkt dat de wachtlijst niet (helemaal) is weggewerkt moet je terugbetalen. Wie bedenkt zoiets?
De vorige keer meldde ik dat ik sinds enkele maanden interim Raad van Bestuur ben bij XONAR, jeugdzorg, vrouwenopvang en hulpverlening en alleenstaande minderjarige vreemdelingen, in Zuid Limburg. En dat mij boeit hoe de kleinste organisatorische eenheid invloed kan uitoefenen op het proces.
Wel, laat ik mij beperken tot de jeugdzorg. Centraal in de hulpverlening staat de cliënt. Dat is een open deur. Maar meer van belang is dat ook het gezin en de sociale omgeving betrokken worden bij de hulpvraag. Een hulpvraag is immers altijd context gebonden! Ook dat wordt wel beleden binnen XONAR, maar de daadwerkelijke ondersteuning van de cliënt èn het cliëntsysteem zal veel meer aandacht moeten krijgen.
De hulpverlening in de jeugdzorg wordt vooral uitgevoerd door professioneel opgeleide medewerkers. Met dezelfde kanttekeningen als in het bedrijfsleven. De opleiding staat soms te ver af van de werkelijkheid en een goed leerling-gezel-meester systeem zou ingebed moeten worden om de geëigende kwaliteit te kunnen realiseren.
De hulpverlening vindt echter in de meeste gevallen plaats in een een-op-een relatie, in de zin van de hulpverlener met de cliënt of de hulpverlener met het gezin (of . . .). Een team van professionele hulpverleners kan zichzelf vakinhoudelijk goed bedruipen, mits de professionele kaders bekend voorondersteld worden. Dus dat er sprake is van een goed hulpverleningsplan met een duidelijk (afgebakend) zorgpad en met heldere interventies. Op dat gebied ontwikkelt zich veel binnen de jeugdzorg.
Maar net als in de thuiszorg kunnen teams zich uitstekend zelfstandig redden, mits zij geholpen worden bij de (administratieve en bureaucratische) rompslomp. Een rompslomp die organisaties zoals XONAR ook zelf hebben aangebracht of die vanuit wet- en regelgeving is ontstaan.
Een goede mogelijkheid om dat te doorbreken is te gaan werken met zelfstandige units, die in een soort van franchisemodel aan XONAR, als franchisegever, zijn verbonden. De rompslomp blijft dan bij de franchisegever (XONAR) en de professionals kunnen zonder die last aan de slag. XONAR gaat hiermee ervaring opdoen. Natuurlijk blijft overeind dat er eisen aan kwaliteit en toetsing moeten worden gesteld.
De dynamiek in de jeugdzorg (annex de andere sectoren) is geweldig. Dat vraagt om snelle en adequate beslissingen en dus ook korte beslislijnen. In een sector waar de vergrijzing toeslaat en de Arbeidsrelaties vaak langdurig zijn, soms meer dan dertig jaren. Niet dat het perse aan die vergrijzing ligt maar het cement om veranderingen te weerstaan kan groot zijn, door de historische context of door een monopoliepositie.
Sinds enkele maanden ben ik interim-bestuurder van XONAR (www.xonar.nl), een van de drie zorgaanbieders voor Jeugd- & Opvoedhulp in Limburg, gezeteld in Maastricht en met werkgebied Zuid-Limburg. De jeugdzorg is een boeiende en uitdagende sector. Het spreekt al snel tot de verbeelding omdat kinderen recht hebben op een goede toekomst en kwetsbaar kunnen zijn in hun groei en opvoeding.
Wat boeit is de enorme betrokkenheid en inzet van alle medewerkers van hoog tot laag. Er is veel professionaliteit maar deze wordt lang niet altijd onderling gedeeld. Het effect is dan ook dat het een naïeve organisatie is. Veel gebeurt op het goede gevoel en als dat niet anders kan op uitgebreide regelgeving en protocollen.
Het is heel bijzonder om als interim-bestuurder met zo’n organisatie aan de slag te gaan. Het gaat er immers niet om dat je als bestuurder gaat vertellen hoe alles anders moet. Het gaat er om dat medewerkers zelf in de gaten krijgen dat zaken anders moeten, dat er gedeeld moet gaan worden en dat er beleidsconsequenties uit getrokken moeten worden.
XONAR is het laatste halve decennium gepokt en gemazeld geweest met een hiërarchisch systeem. Alles moest verantwoord worden via de leiding en de hoogste leiding had de macht. Terwijl uitgesproken werd dat integraal management als uitgangspunt diende.
XONAR kent een aantal financiers. De grootste is de Provincie Limburg, officieel vertegenwoordigd door de deputé en voor de meer alledaagse gang van zaken door ambtenaren. De Provincie financiert, veelal op basis van landelijke beleidsmaatregelen en regelgeving de jeugdzorg (zoals verblijf, deeltijdverblijf, ambulante hulpverlening en pleegzorg). De daarop volgende is de gemeente Maastricht. Zij subsidieert grotendeels de Vrouwenopvang & Hulpverlening, een zelfstandige entiteit binnen XONAR. Verder ontvangt XONAR middelen van COA voor de hulpverlening aan alleenstaande minderjarige vreemdelingen en van de zorgverzekeraar voor bijvoorbeeld hulp aan autistische kinderen.
Dat leidt natuurlijk ook tot een verantwoordingsplicht en het zal duidelijk zijn dat dit veel tijd en energie vraagt van bestuurder en organisatie.
Tot hier zaken die de organisatie aangaan. Als het de cliënt aangaat valt een aantal zaken op. Zo wordt de cliëntvraag centraal gesteld. Tenminste dat wordt gezegd. Het als vanzelfsprekend betrekken van ouders (gezin, familie, vriendjes, school, etc.) en het bij de ouders laten van de verantwoordelijkheid voor het kind is niet overal herkenbaar aanwezig. Soms wordt die verantwoordelijkheid te gemakkelijk overgenomen door een team.
Het ècht in het middelpunt plaatsen van de cliënt is een van de grootste uitdagingen in het
veranderkundige traject. Wat is de werkelijke cliëntvraag? Wat is het hulpverleningsplan? Welke doelgroepen ‘horen’ tot XONAR en waar liggen afgrenzingen? Hoe zien zorgpaden en interventies er uit? En hoe kan het team, als kleinste organisatorische eenheid zelfstandig functioneren zonder ballast van de organisatie. Dat een volgende keer.
Toezicht houden . . . vanzelfsprekend voor de upper ten? Kom nou! Toezicht houden is net zo’n ‘vak’ als besturen. Scholing is niet meer dan logisch. Scholing voor toezichthouders dus.
Zou een basisopleiding voor toezichthouders niet meer dan normaal zijn? Te houden vóór of in het eerste jaar van benoeming tot toezichthouder.
Wat zou er in het curriculum moeten zitten? Zoiets als . . . .
- hoe zit de branche in elkaar en hoe de betreffende onderneming / organisatie;
- wat is de visie van de bestuurder op de ‘toko’ en is er balans tussen bedachte strategie en daadwerkelijke strategie, gedacht beleid en gedaan beleid;
- wie zijn de belangrijkste spelers (zoals ondernemings- en cliëntenraad, directie, staf, financiers) en wat is hun (strategische) positie;
- wat zijn de risico’s in de branche en specifiek voor deze onderneming / organisatie;
- kennisoverdracht over Corporate Governance;
- de functie van Raad van Toezicht (betekenis, taken, uitoefening, relatie met bestuurder en spelers).
Zo’n lijst is vast wel uit te breiden. Maar het gaat er om dat toezichthouders zich moeten realiseren dat toezichthouden NIET vanzelfsprekend is, zelfs niet als je een hoge maatschappelijke positie bekleedt. Het kost tijd, aandacht en energie. De moeite waard, dat wel!
Toezicht houden . . . een erebaan? Kom nou! Als je het goed wilt doen kost het je veel tijd, meer tijd dan zoal gedacht wordt.
Dat toezicht houden risico’s met zich meebrengt is inmiddels wel duidelijk na alle voorbeelden in de krant, om het even of het over de gezondheidszorg, de woningcorporaties of welke organisatie of branche dan ook gaat. Centraal in het toezicht houden staat de figuur van de bestuurder of Raad van Bestuur. Van hem (of haar) mag in eerste instantie ook verwacht worden dat de toezichthoudende functie in goed overleg met de voorzitter van de Raad van Toezicht inhoud en vorm gegeven wordt. De bestuurder moet zichzelf realiseren dat hij kwetsbaar is in het toetsbaar maken van zijn functioneren, kwetsbaar door de flessenhals die hij, als hij niet uitkijkt, zelf creëert (zie ook Heer en meester 3). Wat is daaraan te doen?
De directe ‘spelers’ rondom de bestuurder zijn meestal de ondernemingsraad, de (centrale) cliëntenraad, de directie of topmanagement en de staf of controlfuncties. Neem die spelers, al dan niet successievelijk, mee naar de vergadering van de Raad van Toezicht. Niet eens per jaar zoals nu gebeurt met het risico dat het een vertoning wordt. Maar regelmatig, goed voorbereid, met een kritische noot van de spelers qua inbreng.
De vergadering van de Raad van Toezicht krijgt daardoor een duidelijke meerwaarde. Gesplitst in twee delen. Het eerste deel door transparante informatieverstrekking door de bestuurder en een keur van spelers. Transparant in de zin dat ook de wervelingen of oneffenheden op de bodem te zien zijn. Het tweede deel door de vergadering van de bestuurder met de toezichthouders.
Een sterke bestuurder kan dit aan. Een sterke Raad van Toezicht eveneens.
Eens proberen?