SEIGNEUR et MAITRE
Over bestuur, toezicht en professie
Jeugdzorgorganisaties zijn privaatrechtelijke organisaties met een publieke opdracht. Deze situatie doet zich niet alleen voor in de jeugdzorg maar ook op andere maatschappelijke terreinen, bijvoorbeeld de gezondheidszorg en het onderwijs. Zowel voor de overheid als voor de private organisaties is het lang zoeken geweest naar de juiste onderlinge verhoudingen en dat is een zoektocht die nog niet is geëindigd.
In het kader van governance is de overheid hoe langer hoe meer afgestapt van een hiërarchische benadering. Dat kan ook niet anders omdat de professionaliteit binnen de private organisaties niet meer het unieke eigendom is van de overheid. Integendeel, de overheid komt meer op afstand te staan en laat meer over aan het veld. Tegelijkertijd vereist dat een nieuwe wijze van besturing die zich gaandeweg ontwikkeld heeft naar een besturing van het systeem (van jeugdzorg) met als belangrijkste vraag / eis of de publieke opdracht ook wordt gerealiseerd.
Binnen de private organisaties kwam ook meer aandacht voor de expertise in de besturing, sinds enkele jaren heeft dat geresulteerd in het zogenaamde raad van toezicht model. Binnen dit model wordt gezocht naar de juiste verhouding tussen besturing en toezicht. De inrichting van de interne governance is er een van zoeken in ‘checks en balances’. Van wezenlijke aard is het vertrouwen (vice versa) tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Dat kan op drie wijzen vorm krijgen: de eerste is vertrouwen op basis van competenties (het overleggen van diploma’s en ervaring), de tweede is op basis van prestaties (eerst zien en dan geloven) en de derde op basis van intenties. Meestal is er een mix van deze drie, die veelal niet expliciet van aard is.
Door een aantal voorvallen in de gezondheidszorg is de overheid aan het zoeken naar enerzijds sturen met systeemtoezicht en anderzijds naar sturen op aansprakelijkheid van raden van bestuur en toezicht. Soms lijkt het erop dat de overheid terug wil naar de hiërarchische verhouding, waarbij de overheid de raad van bestuur kan ontslaan en de raad van toezicht naar huis kan sturen. Maar het is of het één of het ander. Een hiërarchische verhouding, waarin krampachtig gewerkt wordt met prestatie-indicatoren of aanwijzingen, biedt echter schijnzekerheid.
Dat geldt ook voor teveel prestatie-indicatoren in de verhouding van raad van bestuur en raad van toezicht. Het effect kan zijn dat er een middelmatig gemiddelde gaat ontstaan omdat er veiligheid wordt gezocht in wat anderen doen. Het vinden van ‘checks en balances’ is overigens niet alleen een zaak van raad van bestuur en raad van toezicht maar ook van de raad van bestuur met bijvoorbeeld het management en met de professionals.
Met dank aan een recent college van Pauline Meurs, hoogleraar Bestuur van de Gezondheidszorg en Eerste Kamerlid, voor een gezelschap van ongeveer 40 genodigden uit Provincies, IPO, Bureaus Jeugdzorg en verschillende Jeugdzorgorganisaties.
Binnen XONAR zijn twee beleidsdagen gehouden op 1 en 15 september 2009. Dagen die bedoeld zijn om de kijkrichting en begroting voor 2010 te bepalen en dagen die bedoeld zijn om beelden te delen en om samenhang aan te brengen. Twee prima verlopen dagen met deskundigheid, betrokkenheid, openheid en zonder onderlinge irritaties. Een genot om als Raad van Bestuur zo’n proces te mogen voorbereiden en uit te voeren.
Wat we bereikt hebben is dat er niet over cijfertjes gesproken is, maar wel degelijk over doelmatigheids- en kwaliteitsverbetering van inhoudelijke zorgprocessen. Waar kunnen we efficiënter werken, waar kunnen we optimaal gebruik maken van huisvesting, hoe kunnen we met elkaar middelen genereren en noem maar op. XONAR bruist, en borrelt van de ideeën.
XONAR is een relatief grote organisatie. Eén van de grotere in Nederland. En dus: adeldom verplicht. XONAR moet niet alleen laten zien waarvoor XONAR staat maar ook leiding geven aan inhoudelijke ontwikkelingen en voorbeeld geven hoe ondersteunende processen werkelijk een toegevoegde waarde hebben.
In de visie van XONAR gaat het om de cliëntvraag in relatie met het gezin en de ouderlijke verantwoordelijkheid en dat weer in relatie met de sociale omgeving en dan ook nog eens contextgebonden. Eenvoudige en moeilijke vraagstellingen in een complexe omgeving, in samenwerking met de maatschappij (hoe gaan wij met opvoeding van onze kinderen om) en met ketenpartners (scholen, GGZ, VG, etc.). Aanvankelijk vanuit de optiek van één kind één plan. Maar in toenemende mate vanuit één kind, één gezin, één plan. Immers, een kind is niet geholpen als de thuissituatie ongewijzigd blijft, moeder overspannen is of verslaafd en pa in het gevang zit, om maar een voorbeeld te noemen.
Maatschappelijk staan we voor een groot vraagstuk. We vinden het normaal dat de opvoeding op velerlei wijzen uit handen gegeven wordt. Pa en ma werken, kind gaat naar school, buiten en naschoolse opvang, naar vriendjes, grootouders en noem maar op. En ook als er problemen zijn lossen we dat buiten de gezinscontext op. Terwijl we weten dat een kind veiligheid en geborgenheid nodig heeft om tot een evenwichtig persoon op te groeien. Met mogelijkheden voor groei, ontwikkeling en ontplooiing.
Het lijken tegenstrijdige grootheden en zo wordt dat in de daadwerkelijke situatie ook wel ervaren. Het is heerlijk als het kind een paar dagdelen uit huis is en opgevangen wordt door XONAR. Dat herkennen we ook wel, maar is het ook goed? Mag je daar normatieve en waarderende woorden aan wijden?
De consequentie van het uit handen geven is wel dat de vragen om hulpverlening alleen maar zullen toenemen. De behoefte aan externe expertise wordt groter. En dat loopt, zeker vanwege de financiën, een keer spaak. Het is niet erg duidelijk hoe Rouvoet en de zijnen daarmee bezig zijn. Amsterdam en Rotterdam worden gedreigd met ministeriele aanwijzingen als de wachtlijst > 9 weken niet gereduceerd wordt. Alsof dat de remedie is. Mensen in het vak weten allang dat de wachtlijsten niet zomaar zullen verdwijnen, zelfs niet met macht en geld. En dat het daarbij niet gaat om inhoudelijk beleid.
Jeugdhulpverleningsorganisaties zijn als een spring in het veld. Experimenterend en zoekend naar de werkelijke professie van de jeugdhulpverlening. Nog niet toe aan het op een gedegen wijze neerzetten van het inhoudelijke beleid. Hoe kan het ook anders als het nog zo’n jonge tak van zorg is? Of . . . . is er wat anders aan de hand? Ook dat is zo. Een provincie als subsidiegever staat ver af van de werkelijkheid, terwijl de provincie wel probeert te sturen. Dat gaat van veel kanten mis en leidt alleen maar tot bureaucratisering. Daarvan zijn legio voorbeelden te geven.
XONAR is een belangrijke speler in de keten. Misschien is de belangrijkste keten wel de samenleving: hoe gaan wij om met opvoeding en gedrag en met problemen op dat gebied? In die keten zit het Bureau Jeugdzorg (BJz) als een belangrijke belemmerende factor. Immers hun indicatie (aanspraak) leidt tot een discussie bij de zorgaanbieder (XONAR) over de inhoud en de mogelijkheden. En als je daar samen niet uitkomt tot wachtlijstproblematiek. In die keten zitten ook de centra voor jeugd en gezin, die op lokaal niveau georganiseerd dienen te worden. Centra die concurrerend worden ten opzichte van BJz en centra die politiek veelal niet rechtstreeks mogen samenwerken met zogaanbieders als XONAR.
De wondere wereld van jeugdzorg.
Wachtlijsten!
Sinds ik jaren geleden in een productiebedrijf gewerkt heb weet ik er ‘alles’ van. Nu ik een aantal maanden bestuurder ben bij XONAR inmiddels ook. En wat een poppenkast.
NIET natuurlijk dat lange wachtlijsten ten koste gaan van de hulpverlening aan kinderen/jongeren en hun ouders. WEL dat het ministerie van Jeugd en Gezin denkt met het machtwoord en met geld de oplossing te kunnen realiseren. Het machtwoord, dat de wachtlijst > 9 weken per 31 december helemaal verdwenen dient te zijn. En met geld dat onder voorwaarden, via de Provincie, gegeven wordt om de wachtlijst weg te werken. Onder meer de voorwaarde dat als de wachtlijst niet weggewerkt wordt er een boete volgt!
Begrijpt u het? Lees toch maar even verder.
Globaal kent de jeugdzorg vier producten. a) Ambulante hulpverlening, b) Deeltijdverblijf (semi-residentie), c) Verblijf (residentie) en d) Pleegzorg. Voor al deze vier producten dient de wachtlijst verdwenen te zijn.
XONAR als aanbieder maakt met de Provincie afspraken over de productie in cliëntaantallen. Op basis daarvan wordt subsidie verleend. Bureau Jeugdzorg (BJz) stelt de indicatie op. Die indicatie leidt tot een aanspraak (op hulpverlening) waarmee de cliënt naar een aanbieder kan gaan voor verzilvering van die aanspraak. Als er vele aanspraken op (deeltijd)verblijf door BJz worden afgegeven komt de capaciteit van XONAR in het gedrang. Je regelt niet zomaar extra plaatsen voor kinderen / jongeren (o.a. huisvesting, geschoolde medewerkers, groepssamenstelling, in de buurt). Bij teveel aanspraken moet XONAR nee verkopen, vol is vol! Dat mag echter niet van de Provincie, want ieder kind met een aanspraak heeft recht op zorg en kan dat bij de Provincie afdwingen via de rechter. De Provincie ziet het liefst dat het aantal aanspraken op verblijf teruggedrongen wordt maar kan dit niet afdwingen bij de onafhankelijke indicerende instelling BJz. En zo draaien we met elkaar in een cirkeltje.
Bij pleegzorg is het natuurlijk evident dat een aanspraak lang niet altijd kan leiden tot een plaatsing in een pleeggezin. De ‘match’ tussen kind(vraag) en pleeggezin is niet altijd direct mogelijk, hoeveel pleeggezinnen er ook in het bestand staan. Vooral jongeren worden hiervan de dupe, want het plaatsen van ‘oudere kinderen’ is nu eenmaal moeilijker dan voor jonge kinderen.
Maar, denkt u nu. Als het ministerie geld geeft dan breidt XONAR toch gewoon uit. Tsja, maar de Provincie vindt al dat XONAR teveel verblijfplaatsen (24 uur) heeft en zou moeten afbouwen. BJz vindt dat XONAR te weinig verblijfplaatsen heeft en moet uitbreiden. De Provincie vindt dat de cijfers laten zien dat de vraag afneemt. BJz is van mening dat de vraag naar verblijf groot blijft en eerder toeneemt.
In feite is de maatregel van de overheid een perverse prikkel die leidt tot onjuist gedrag. Immers, als de peildatum van de overheid nadert wordt een scala aan (tijdelijke) maatregelen getroffen om de wachtlijst in aantallen te verminderen. Na de peildatum worden er weer maatregelen genomen om de kinderen/jongeren die (tijdelijk) niet op de wachtlijst stonden weer toe te voegen aan de wachtlijst.
En dit is nog maar één voorbeeld.
En de overheid maar denken dat ze de zaak goed regelt en in de hand heeft. Nu dat in vele provincies, NIET bij XONAR / Limburg, minder goed blijkt te lopen komt de boeteregeling uit de zak. Je krijgt geld van de overheid om de wachtlijst weg te werken. Die zet je natuurlijk adequaat in. Maar als dan blijkt dat de wachtlijst niet (helemaal) is weggewerkt moet je terugbetalen. Wie bedenkt zoiets?
De vorige keer meldde ik dat ik sinds enkele maanden interim Raad van Bestuur ben bij XONAR, jeugdzorg, vrouwenopvang en hulpverlening en alleenstaande minderjarige vreemdelingen, in Zuid Limburg. En dat mij boeit hoe de kleinste organisatorische eenheid invloed kan uitoefenen op het proces.
Wel, laat ik mij beperken tot de jeugdzorg. Centraal in de hulpverlening staat de cliënt. Dat is een open deur. Maar meer van belang is dat ook het gezin en de sociale omgeving betrokken worden bij de hulpvraag. Een hulpvraag is immers altijd context gebonden! Ook dat wordt wel beleden binnen XONAR, maar de daadwerkelijke ondersteuning van de cliënt èn het cliëntsysteem zal veel meer aandacht moeten krijgen.
De hulpverlening in de jeugdzorg wordt vooral uitgevoerd door professioneel opgeleide medewerkers. Met dezelfde kanttekeningen als in het bedrijfsleven. De opleiding staat soms te ver af van de werkelijkheid en een goed leerling-gezel-meester systeem zou ingebed moeten worden om de geëigende kwaliteit te kunnen realiseren.
De hulpverlening vindt echter in de meeste gevallen plaats in een een-op-een relatie, in de zin van de hulpverlener met de cliënt of de hulpverlener met het gezin (of . . .). Een team van professionele hulpverleners kan zichzelf vakinhoudelijk goed bedruipen, mits de professionele kaders bekend voorondersteld worden. Dus dat er sprake is van een goed hulpverleningsplan met een duidelijk (afgebakend) zorgpad en met heldere interventies. Op dat gebied ontwikkelt zich veel binnen de jeugdzorg.
Maar net als in de thuiszorg kunnen teams zich uitstekend zelfstandig redden, mits zij geholpen worden bij de (administratieve en bureaucratische) rompslomp. Een rompslomp die organisaties zoals XONAR ook zelf hebben aangebracht of die vanuit wet- en regelgeving is ontstaan.
Een goede mogelijkheid om dat te doorbreken is te gaan werken met zelfstandige units, die in een soort van franchisemodel aan XONAR, als franchisegever, zijn verbonden. De rompslomp blijft dan bij de franchisegever (XONAR) en de professionals kunnen zonder die last aan de slag. XONAR gaat hiermee ervaring opdoen. Natuurlijk blijft overeind dat er eisen aan kwaliteit en toetsing moeten worden gesteld.
De dynamiek in de jeugdzorg (annex de andere sectoren) is geweldig. Dat vraagt om snelle en adequate beslissingen en dus ook korte beslislijnen. In een sector waar de vergrijzing toeslaat en de Arbeidsrelaties vaak langdurig zijn, soms meer dan dertig jaren. Niet dat het perse aan die vergrijzing ligt maar het cement om veranderingen te weerstaan kan groot zijn, door de historische context of door een monopoliepositie.
Sinds enkele maanden ben ik interim-bestuurder van XONAR (www.xonar.nl), een van de drie zorgaanbieders voor Jeugd- & Opvoedhulp in Limburg, gezeteld in Maastricht en met werkgebied Zuid-Limburg. De jeugdzorg is een boeiende en uitdagende sector. Het spreekt al snel tot de verbeelding omdat kinderen recht hebben op een goede toekomst en kwetsbaar kunnen zijn in hun groei en opvoeding.
Wat boeit is de enorme betrokkenheid en inzet van alle medewerkers van hoog tot laag. Er is veel professionaliteit maar deze wordt lang niet altijd onderling gedeeld. Het effect is dan ook dat het een naïeve organisatie is. Veel gebeurt op het goede gevoel en als dat niet anders kan op uitgebreide regelgeving en protocollen.
Het is heel bijzonder om als interim-bestuurder met zo’n organisatie aan de slag te gaan. Het gaat er immers niet om dat je als bestuurder gaat vertellen hoe alles anders moet. Het gaat er om dat medewerkers zelf in de gaten krijgen dat zaken anders moeten, dat er gedeeld moet gaan worden en dat er beleidsconsequenties uit getrokken moeten worden.
XONAR is het laatste halve decennium gepokt en gemazeld geweest met een hiërarchisch systeem. Alles moest verantwoord worden via de leiding en de hoogste leiding had de macht. Terwijl uitgesproken werd dat integraal management als uitgangspunt diende.
XONAR kent een aantal financiers. De grootste is de Provincie Limburg, officieel vertegenwoordigd door de deputé en voor de meer alledaagse gang van zaken door ambtenaren. De Provincie financiert, veelal op basis van landelijke beleidsmaatregelen en regelgeving de jeugdzorg (zoals verblijf, deeltijdverblijf, ambulante hulpverlening en pleegzorg). De daarop volgende is de gemeente Maastricht. Zij subsidieert grotendeels de Vrouwenopvang & Hulpverlening, een zelfstandige entiteit binnen XONAR. Verder ontvangt XONAR middelen van COA voor de hulpverlening aan alleenstaande minderjarige vreemdelingen en van de zorgverzekeraar voor bijvoorbeeld hulp aan autistische kinderen.
Dat leidt natuurlijk ook tot een verantwoordingsplicht en het zal duidelijk zijn dat dit veel tijd en energie vraagt van bestuurder en organisatie.
Tot hier zaken die de organisatie aangaan. Als het de cliënt aangaat valt een aantal zaken op. Zo wordt de cliëntvraag centraal gesteld. Tenminste dat wordt gezegd. Het als vanzelfsprekend betrekken van ouders (gezin, familie, vriendjes, school, etc.) en het bij de ouders laten van de verantwoordelijkheid voor het kind is niet overal herkenbaar aanwezig. Soms wordt die verantwoordelijkheid te gemakkelijk overgenomen door een team.
Het ècht in het middelpunt plaatsen van de cliënt is een van de grootste uitdagingen in het
veranderkundige traject. Wat is de werkelijke cliëntvraag? Wat is het hulpverleningsplan? Welke doelgroepen ‘horen’ tot XONAR en waar liggen afgrenzingen? Hoe zien zorgpaden en interventies er uit? En hoe kan het team, als kleinste organisatorische eenheid zelfstandig functioneren zonder ballast van de organisatie. Dat een volgende keer.
Toezicht houden . . . vanzelfsprekend voor de upper ten? Kom nou! Toezicht houden is net zo’n ‘vak’ als besturen. Scholing is niet meer dan logisch. Scholing voor toezichthouders dus.
Zou een basisopleiding voor toezichthouders niet meer dan normaal zijn? Te houden vóór of in het eerste jaar van benoeming tot toezichthouder.
Wat zou er in het curriculum moeten zitten? Zoiets als . . . .
- hoe zit de branche in elkaar en hoe de betreffende onderneming / organisatie;
- wat is de visie van de bestuurder op de ‘toko’ en is er balans tussen bedachte strategie en daadwerkelijke strategie, gedacht beleid en gedaan beleid;
- wie zijn de belangrijkste spelers (zoals ondernemings- en cliëntenraad, directie, staf, financiers) en wat is hun (strategische) positie;
- wat zijn de risico’s in de branche en specifiek voor deze onderneming / organisatie;
- kennisoverdracht over Corporate Governance;
- de functie van Raad van Toezicht (betekenis, taken, uitoefening, relatie met bestuurder en spelers).
Zo’n lijst is vast wel uit te breiden. Maar het gaat er om dat toezichthouders zich moeten realiseren dat toezichthouden NIET vanzelfsprekend is, zelfs niet als je een hoge maatschappelijke positie bekleedt. Het kost tijd, aandacht en energie. De moeite waard, dat wel!
Toezicht houden . . . een erebaan? Kom nou! Als je het goed wilt doen kost het je veel tijd, meer tijd dan zoal gedacht wordt.
Dat toezicht houden risico’s met zich meebrengt is inmiddels wel duidelijk na alle voorbeelden in de krant, om het even of het over de gezondheidszorg, de woningcorporaties of welke organisatie of branche dan ook gaat. Centraal in het toezicht houden staat de figuur van de bestuurder of Raad van Bestuur. Van hem (of haar) mag in eerste instantie ook verwacht worden dat de toezichthoudende functie in goed overleg met de voorzitter van de Raad van Toezicht inhoud en vorm gegeven wordt. De bestuurder moet zichzelf realiseren dat hij kwetsbaar is in het toetsbaar maken van zijn functioneren, kwetsbaar door de flessenhals die hij, als hij niet uitkijkt, zelf creëert (zie ook Heer en meester 3). Wat is daaraan te doen?
De directe ‘spelers’ rondom de bestuurder zijn meestal de ondernemingsraad, de (centrale) cliëntenraad, de directie of topmanagement en de staf of controlfuncties. Neem die spelers, al dan niet successievelijk, mee naar de vergadering van de Raad van Toezicht. Niet eens per jaar zoals nu gebeurt met het risico dat het een vertoning wordt. Maar regelmatig, goed voorbereid, met een kritische noot van de spelers qua inbreng.
De vergadering van de Raad van Toezicht krijgt daardoor een duidelijke meerwaarde. Gesplitst in twee delen. Het eerste deel door transparante informatieverstrekking door de bestuurder en een keur van spelers. Transparant in de zin dat ook de wervelingen of oneffenheden op de bodem te zien zijn. Het tweede deel door de vergadering van de bestuurder met de toezichthouders.
Een sterke bestuurder kan dit aan. Een sterke Raad van Toezicht eveneens.
Eens proberen?
Er wordt de laatste tijd heel wat afgeschreven over toezichthouden en –houders. En klaarblijkelijk niet ten onrechte. Ik heb al heel wat toezichthouders en voorzitters van raden van toezicht en commissarissen meegemaakt.
Een van die voorzitters liet zich vlak voor de vergadering met de raad van bestuur in een paar minuten inpraten op de agenda. Hij komt aan in auto met chauffeur en vertrekt na afloop (geen uitlopende vergadering s.v.p.!) weer snel naar de volgende vergadering, bijeenkomst, receptie of diner. Het merkwaardige is dat het nog vaak goed gaat ook. Of dat komt door zo’n voorzitter of door zijn medeleden is de vraag. Waarschijnlijk meer nog omdat de raad van bestuur dit spelletje goed speelt en weet wat de voorzitter moet weten. Herkenbaar?
Maar o wee als het fout gaat, dan gaat het ook goed fout.
Mijn beste voorzitter van de raad van toezicht was zelf raad van bestuur. Niet ‘geweest’ van de betreffende organisatie, maar actief bij een andersoortige organisatie. Die voorzitter wist op waarde te schatten wat een bestuurder moet doen en waar de raad van toezicht op moet letten, op moet toetsen. Het wederzijdse respect was groot.
Mijn meest lastige raad van commissarissen bestond uit een mengelmoes van leden uit twee raden na een fusie. Het ‘politieke’ spel was alleen in goede banen te leiden door tijdelijk een externe voorzitter te benoemen. Dat stelt wel extra eisen aan zo’n persoon. Hij of zij moet in staat zijn bruggen te slaan, juist conflicten op te roepen en te hanteren, en aan te geven hoe de continuïteit in toezicht gewaarborgd wordt.
C3 heeft veel ervaring met besturen en toezichthouden. C3 heeft aan de wieg van goed bestuur en toezicht, ‘governance’, in de gezondheidszorg gestaan.
Heeft integraal management nog wel kans van slagen?
Dat hangt af van het niveau waarop het georganiseerd wordt en van de randvoorwaarden die geregeld worden. Laten we het eens afpellen.
De Raad van Bestuur, we zagen het in de voorgaande blogs, heeft de eindverantwoordelijkheid en dient de strategische koers te bepalen. Hij doet dat met zijn directeuren, door hen inbreng te laten hebben en invloed te geven. Een directeur kan dat alleen als hij over kennis en ervaring beschikt om die bijdrage te leveren. En het vertrouwen heeft van de Raad van Bestuur, meer nog . . . wederzijds vertrouwen aanwezig is.
Een directeur moet in staat zijn om de strategie te vertalen naar beleidsitems, naar beleid. En in staat zijn om op een goede wijze om te gaan met gedacht beleid, gevoeld beleid en gedaan beleid. Een duidelijke symbiose is van belang, waarbij de onderscheiding toch inzichtelijk blijft voor het management. Directeuren, verenigd in de directie, stemmen primaire en ondersteunende activiteiten ten opzichte van elkaar af. Al te veel verschillen tussen directeuren kan tot onzekerheid leiden binnen de diverse organisatieonderdelen. Enig onderscheid kan stimulerend werken en mensen ondernemend maken.
Raad van Bestuur en directeuren moeten niet op elkaars stoel gaan zitten. Control vindt plaats op het niveau van de Raad van Bestuur door het aangeven, via controller(s) van het format. De invulling van het format, het verstrekken van informatie en gegevens, vindt plaats door de directeur.
Integraal management vindt in dit geval dus plaats in de driehoek bestuur, directie en control. Dat gaat alleen goed als er wil is tot samenwerken en integriteit en vertrouwen voorop staan.
Voor het managementniveau onder de directeur is sprake van een analoge situatie. De manager moet in staat zijn mee te denken in de beleidsvoorbereiding en kennis en ervaring hebben in het vertalen van beleid naar tactisch/operationele activiteiten. Een niet geringe opgave. En hoe meer directeuren en hoe meer managers hoe complexer het geheel van sturing, facilitering en coaching wordt.
Integraal management staat niet gelijk aan het over alles kunnen beslissen. Aan de wieg van integraal management stond integraal – verantwoordelijk – management. De manager is verantwoordelijk voor zijn of haar primaire en ondersteunende activiteiten, maar is niet op alle zaken bevoegd om beslissingen te nemen. Daarvoor heeft hij of zij de ‘pincode’ nodig, de expliciete of nadrukkelijk impliciete bevoegdheid om tot handelen over te gaan. De manager van een zorgregio kan bijvoorbeeld wel aanbevelingen doen voor huisvesting maar is niet in staat om zelf huisvesting te verwerven.
De vraag naar integraal management is vaak de vraag naar invloed op het beleid. Maar beleid is in feite toch vooral . . . . wat de baas vindt dat er gebeuren moet! Kom daar maar eens om.
Integraal management vraagt dus om helder besturen, inzichtelijk beleid en duidelijk leiderschap van de bovenliggende niveaus. Per slot van rekening: als het hoofd sukkelt zwieren de leden.
Hoe nabij is mijn Raad van Bestuur? Nu is het al mogelijk om met GPS de positie van je vrienden van minuut tot minuut te volgen. Het kost nog wat maar dan heb je ook wat . . . .? Houden we straks onze Raad van Bestuur zo in de gaten?
Nee, daar gaat het natuurlijk niet om. Besturen is wijs en soms handig omgaan met paradoxen en paradigma’s. Het is de paradox van bestuurlijke afstand naar de Raad van Toezicht of Commissarissen, door niet op hun stoel te gaan zitten en toch dichtbij te zijn in informeren, risico’s te bespreken, advies te vragen en koers uit te zetten. Het is ook de paradox naar de managementlaag onder de Raad van Bestuur, door niet te sturen op alléén implementatie en control maar júist ruimte te bieden aan eigen kunde en vermogen(s) van managers en directeuren.
Daarmee zijn vele komende blogs, ook met paradigma’s, te vullen.