SEIGNEUR et MAITRE
Over bestuur, toezicht en professie
’t Wordt bal in de jeugdzorg.
Gedeputeerden en hun ambtenaren zullen moeten nagaan wat het betekent dat de financiële middelen van Provincie(s) overgaan naar Gemeente(n). Administratief gaat zo’n ontvlechting en overheveling al niet eenvoudig, maar menig medewerker zal zich afvragen wat voor consequenties er voor hem of haar uit de transitie voortkomen.
Ook de besturen en medewerkers van de bureaus jeugdzorg zullen zich achter het oor krabben. Wettelijke taken gaan vervallen of worden overgeheveld naar de CJG’s. De indicatiestelling komt opeens in een ander daglicht te staan. Hulpverlening door de professionals van de BJz’s is opeens niet meer vanzelfsprekend of toch?
De gemeenten krijgen nieuwe taken toebedeeld. Wat gaat dat betekenen voor de CJG’s, voor de bestuurders, voor de gemeenteraden. Gaat het CJG al die taken zelf uitvoeren of gaan gemeenten publiek private samenwerking aan?
En de zorgaanbieders? Blijven zij gespaard van enige verandering of heeft de transitie ook daarvoor grote invloed. Dat laatste kan bijna niet anders. Het zal vooral consequenties hebben voor de organisatie van de hulpverlening. Met als grootste resultaat adequate hulpverlening in de gemeente met minder beheer (management) en minder bureaucratie.
Is het nu een uitdaging om aan de transitie mee te doen of is het een bedreiging? De meningen verschillen. Sommige partijen zullen zo lang mogelijk aan de kant willen blijven staan. Per slot van rekening moet je stil zitten als je wordt geschoren. De nieuwe opzet van de jeugdzorg kan een bedreiging zijn voor de hierboven genoemde partijen maar even zo goed voor organisaties zoals Verstandelijk Gehandicaptenzorg (jeugd LVG), jeugd-GGZ en JeugdGezondheidsZorg.
Bij een dergelijke grote transitie is het belangrijk dat iedere partij zijn eigen positie zo goed mogelijk bepaalt en met andere partijen afstemt. Dat betekent dus niet dat gemeenten eerst alles moeten bedenken en bepalen voordat er tot uitvoering wordt overgegaan. Een directe, vanaf het begin opgetuigde afstemming tussen partijen is noodzakelijk. Veranderingsprocessen hebben alleen kans van slagen als dat goed gestuurd wordt. C3 kan daarbij helpen door het optuigen van het programma, door het ondersteunen bij het bepalen van de eigen positie, door het regelen van de afstemming tussen partijen, door het sturen van het veranderingsproces. C3 heeft gedegen ervaring in dit soort processen.
Enkele belangrijke uitgangspunten daarbij zijn het voortdurend focussen op vakkundige en op maat toegesneden jeugdzorg, het zodanig organiseren dat continuïteit in banen voor jeugdzorgwerkers en gedragswetenschappers gewaarborgd wordt en het transparant maken en houden van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en beheer. De blogs van Harco de Bruin en mij zullen daar de komende periode verder aandacht aan besteden.
Bij een groot en complex transitieproces zullen toezichthouders een duidelijke rol nemen. De belangen van de organisaties en personen (ook van bestuurders) binnen die organisaties zijn groot en vaak contrair ten opzichte van de veranderingen. Daarom richt C3 zich ook rechtstreeks tot toezichthouders met adviezen en suggesties.
Gelukkig, eindelijk weer een bericht uit politiek Den Haag over het vervolg van de jeugdzorgtransitie. Het was wat stil geworden na alle grootse plannen van VWS en VenJ, maar nu ligt er toch behoorlijk wat materiaal waar de sector zijn voordeel mee kan doen. Belangrijk is, dat er een duidelijk positief signaal vanuit het veld te bespeuren valt voor de uitgangspunten van het nieuwe stelsel. Dat de GGZ wel de nodige problemen heeft met het losweken van de jeugd-GGZ uit de gezondheidszorg lijkt logisch en dat moet zeker nader onderzocht worden. Maar het moet geen belemmering zijn om door te gaan met de transitie. Het in een bijlage toegevoegde advies over JGZ kan een goede bijdrage leveren aan de discussie over de verbinding van de JGZ met het nieuwe stelsel. Zowel bij jeugd-GGZ als bij JGZ zijn er zeker redenen om bepaalde delen in het bijzonder te beschrijven en op enigerlei wijze vast te leggen in de reeks van afspraken die nog moeten worden gemaakt.
Ook de bereidheid bij vele partijen om de transitie zo goed mogelijk in een kort traject te laten plaatsvinden getuigt van grote bereidheid om aan de slag te gaan. Dat er regionaal verschillen zijn in de planning van het draaiboek om de transitie uit te voeren is logisch. Het moet alleen niet (kunnen) leiden tot ongewenste vertraging of oponthoud. De toetsing van de transitie op centraal (overheids)niveau is dan ook een goede zaak.
Stilstand is achteruitgang
Er verandert veel, zoveel dat er zekere risico’s aan verbonden zijn. Vanuit mijn kennis en ervaring op het gebied van risicomanagement is dat in de eerste plaats een risico voor het behoud van de kwaliteit van het (noodzakelijke) aanbod voor de jeugdige. Terecht wordt er op gewezen dat er een garantie moet zijn dat ouders en jeugdige niet de dupe worden van de transitie. Dat zal heel wat aandacht vergen.
Een ander risico, ook vermeld in de brief, is dat professionals waarborgen moeten krijgen om hun vak op een goede wijze te kunnen blijven uitoefenen, en in continuïteit zodat het weglekken van kwaliteit door verloop niet plaatsvindt. Een ander risico is natuurlijk hoe de financiële regelingen gaan worden. Centen kunnen nu eenmaal veel roet in het eten gooien, temeer omdat er nog weinig kennis en ervaring is met ingrijpende bezuinigingen en daarmee gepaard gaande veranderingsprocessen. Wellicht is een van de grootste risico’s, vaak onbesproken en ontkend, de belangen van bestuurders en staf. De transitie is een stevig risico voor het continueren van organisaties in de huidige vorm, zeker vanuit de kant van het aanbod. Met alle kansen op weerstand vanuit het gevestigde establishment.
En waar zeker op gelet moet worden is de maatschappelijke weerstand die kan ontstaan als de transitie niet transparant en voorzien van zekerheden voor de cliënt plaatsvindt. Wie gaat dat verzorgen? Het zal een groot beroep doen op gemeentebestuurders, zorgbestuurders en vooral hun direct betrokken medewerkers om daaraan veel belang toe te kennen.
Vergezichten leiden tot reflectie
De wet komt eraan. Van partijen wordt verwacht dat ze de voorbereidingen gaan treffen. C3 is in staat daarbij te helpen. C3 heeft ook ervaring met veranderingsprocessen, transities, het plannen daarvan, belanghebbenden op een juiste wijze te betrekken, voortgang te houden en dat te monitoren. En last but not least: met de scope op de client.
In december 2011 komt het Pilletje 4 uit met een keuze uit de blogs van alle C3-ers en dus ook met blogs over de jeugdzorg. Deze uitgave gaat ook naar alle bestuurders en toezichthouders van jeugdzorgorganisaties. Harco de Bruin en ik bieden ons daarbij aan om de jeugdzorg, die wij van binnenuit kennen, te ondersteunen bij allerhande vraagstukken op bestuurlijk en toezichthoudend niveau. En Harco is heel goed in staat om professionals te begeleiden bij de vraagstukken en spanningen van de transitie.
De potten met geraniums staan al weer volop klaar in de (super)markten. Klaar voor de begraafplaatsen (op 2 november). Dan weet u het wel, het is Frankrijk.
Een groot deel van dat land wordt geplaagd door droogte, zeker ten zuiden van de Loire. Toch is het een heel goed jaar voor appels, peren, aardbeien, frambozen, pruimen, mirabellen en allerlei noten, zoals walnoten. Behalve dat het daardoor betrekkelijk goedkoop is om het te kopen in de supers is het nog goedkoper te verkrijgen bij de kwekers. En als je er een beetje de tijd voor neemt raap je het zelf op van de grond.
Gasten die bij ons een tijdje verblijven kijken hun ogen uit naar deze rijkdom. Want dat is het toch zeker. Iedereen helpt mee met de appelpluk en met noten rapen. En in deze tijd van het jaar kun je op verschillende plekken ook heel veel beukennootjes rapen. Heerlijk om te poffen op de kachel, die nog in vele Franse huizen staat.
De rijkdom is wel ongelijk verdeeld. Op de campagne – het platteland – is er veel, heel veel letterlijk op straat te vinden. Een veel, heel veel blijft ook gewoon op straat liggen , wordt kapot gereden en gaat dus op in niets.
De vraag is of dat gaat veranderen. In vroeger tijden werden zakken gevuld met eikels en naar de boer gebracht voor de varkens. Voor een zakcentje. De kastanjes werden gezocht en gebruikt als meel voor het brood (het arme luizenbrood) of verwerkt bij de spruitjes. De bramen werden in emmers vol uit het bos gehaald en verwerkt tot jam. Wekken was heel gewoon. Zouden oude patronen weer opgepakt worden als het economisch en financieel slechter gaat?
En zijn er dan parallellen te trekken naar de zorg? Waar, verhoudingsgewijs ten opzichte van andere landen, de rijkdom op straat ligt? Waar ondanks veel (Hollands) gemopper toch veel mogelijk is? Wat gaat er gebeuren met de zorg als er financieel minder middelen beschikbaar komen. Het meest gemakkelijke is om in moppers te blijven steken en te roepen dat het ten koste van de kwaliteit gaat. Ten dele zal dat ook wel, maar zijn we ook in staat om nieuwe wegen te vinden, of om oude wegen weer schoon te boenen en opnieuw te gebruiken?
Wat nodig zal zijn is creativiteit om de zorg anders, met behoud van kwaliteit, te organiseren. Uitdagend!
Nee, geen politieke praat. Ik ben enkele weken in Engeland en Schotland geweest, begonnen op Manchester Airport. Daar stond ’s avonds laat bij AVIS een huurauto klaar om opgehaald te worden. Niet de eerste keer dat ik links zou moeten rijden, maar toch elke keer weer een aparte ervaring. Dit keer zeker, zo ’s avonds laat, buiten regenachtig en meteen grote rotondes en brede snelwegen (richting Leeds). De eerste exercitie was om de parkeergarage vanaf de 13e verdieping te verlaten, rondje na rondje met overal geparkeerde auto’s. Een aparte ervaring omdat je enerzijds links moet rijden en anderzijds rechts moet houden om de geparkeerde auto’s heel te laten (en jouw auto natuurlijk ook).
Edinburgh
Eenmaal buiten was het zoeken naar de juiste rotonde en afrit. Rotonde na rotonde om het vliegveld te verlaten. Wat ik verwacht had was, dat mijn passagier regelmatig zou moeten roepen dat ik links moest houden. Niet omdat ik naar de rechterbaan zou willen, integendeel. Maar de roep was juist om rechts te houden! Waarom? Je bent niet gewend om zoveel auto links van je te hebben en je houdt dus eerder teveel links dan rechts.
Een rare paradox?
Jeugdzorgorganisaties zijn maatschappelijke organisaties waarbij “vertrouwen” hoog op het lijstje van de bestuurder staat. Het zijn organisaties waaraan van diverse kanten getrokken wordt.
Aan de ene kant door de overheid, die soms eenzijdig bindende beslissingen oplegt. De invloed op die overheid (door jeugdzorgorganisaties) is vaak beperkt. Een meer directe invloed op gemeentelijk niveau kan dat positief laten veranderen.
Aan de andere kant is er de invloed van de markt, deels beïnvloed door nieuwe inkoopprocedures (WMO / aanbesteden) en door marktmechanismen zoals concurrentie en nieuwe toetreders. En als derde invloedslijn zijn er groeperingen, de belangenbehartigers, de ouders, etc.
In de huidige economische situatie is duidelijk dat het economisch rendement een grote betekenis heeft. Alles moet goedkoper. Alles moet zonder al teveel investeringen. Alles moet met een groter rendement. Jeugdzorg kan daar in principe niet zo goed mee overweg, net zo min als de gezondheidszorg.
Kiezen we voor de macht van de overheid? Kiezen we voor het mechanisme van de markt? Laten we jeugdzorg geheel over aan charitas?
Jeugdzorgorganisaties zijn private ondernemingen. Ze hebben echter een relatie met het publieke domein en dat vereist van bestuurders een duidelijke stellingname. Ze hebben ook een relatie met de markt. Alles moet geregistreerd, gemeten, berekend en verklaard kunnen worden. Anders neemt de markt (gemeente, zorgverzekeraar, pgb-houder) het niet af. Een niet minder complexe relatie is die met (belangen)groepen. Een markant voorbeeld daarvan is de relatie met de ouders, niet in individuele zin. Ook dat kan al complex zijn, maar vooral met de gemeenschap van ouders. Dat zijn direct betrokken ouders en verzorgers, dat zijn belangengroepen van ouders, etcetera.
Een jeugdzorgorganisatie is een hybride organisatie, waarbij een bestuurder aandacht moet hebben voor meerdere complexe relaties waarbij voortdurend aan hem/haar getrokken wordt om naar de ene of andere kant te bewegen. Een bestuurder zal helder moeten maken wat zijn oriëntatie is en in ieder geval hoe zijn inbedding is in de samenleving. Raden van toezicht hebben daarbij een belangrijke governance opdracht: maakt de organisatie zijn maatschappelijke opdracht waar? Verschillende paradigma’s mogen elkaar afwisselen, moeten elkaar soms ook afwisselen, het vereist een lenig en vaardig bestuur. Een bestuur dat weet wat vertrouwen in en voor een maatschappelijke onderneming betekent. Een grote uitdaging waarover C3 graag in gesprek gaat en concrete ondersteuning biedt.
Wat hebt u liever? Dat de jeugdzorg betrouwbare diensten levert tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant? Of dat de jeugdzorg zich richt op het leveren van het beste product, de beste dienstverlening aan de jeugd (annex ouders en het sociale systeem)? Of vindt u het belangrijk dat de jeugdzorg zich richt op de klant en het bieden van de beste totaaloplossing voor de klant, waarbij de organisatie zich voortdurend aanpast aan de wensen van de klant.
Anders gezegd: moet de hulpverlener goed werk leveren tegen weinig geld en zonder sores voor de cliënt? Of moet de hulpverlener het beste leveren wat hij kan? Of is de hulpverlener bezig voortdurend te bezien wat het beste is voor de klant?
In het eerste geval is er vooral aandacht voor een goede en goedkope oplossing. In het tweede voor de beste, en in de derde voor een op maat gesneden oplossing.
Ja, zult u zeggen, eigenlijk alles wel. Het liefste het beste product of de beste hulpverlening die er is voor weinig kosten en zonder veel last voor de cliënt, met een voortdurende aanpassing van de dienst als dat nodig is. Andersom redenerend: het aanbod voortdurend aanpassen aan de ontwikkeling c.q. vraag van de cliënt, op de best mogelijke wijze en zonder sores voor de cliënt is wat we graag zouden willen. Maar . . . er zijn weinig organisaties die dat allemaal kunnen.
Bij jeugdzorg gaat het om hulpverlening aan de jeugdige, waar mogelijk met behoud van de ouderlijke verantwoordelijkheid, met betrokkenheid van de familie en het sociale systeem (school, werk, vrienden, vrije tijd, levensbeschouwing . . .). Ouders en jeugd willen graag gehoord en serieus genomen worden bij de vraagstelling. En dan blijkt dat toch voorkeur gegeven wordt aan het zoeken, samen met de hulpverlener, naar een oplossing die aansluit bij de op dat moment spelende situatie.
De overheid zal zich vooral richten op een goedkope en efficiënte dienstverlening aan een grote groep cliënten tegen de laagste prijs. In bedrijfskundige termen is dat Operational excellence. Maar het blijkt dat cliënten, ouders, verwijzers en professionals vooral kiezen voor de voortdurende aanpassing van het aanbod aan de vraag/ontwikkeling van de cliënt (annex). In vaktermen: Customer intimacy. Dat levert een spanningsveld op in het kader van de publiek – private samenwerking (zie blogs 16 en 17).
Voor ouders en opvoeders is dat merkbaar in de rol die hen toebedeeld wordt bij jeugdzorg. Een rol met vele haken en ogen. Als het gaat om de betrokkenheid bij de ontwikkeling van jeugdzorgorganisaties valt dat nog te overzien door het bestaan van cliënten- en jeugdraden. Daar is het ook wel mogelijk om de WMCZ te vertalen naar die specifieke voor de jeugdzorg voorkomende situatie. Maar bij de ontwikkelingen in het kader van PPS (zie 17) is de rol van ouders en cliënten tot nu toe afwezig. De overheid zou moeten kiezen, hoe lastig en deels kostbaar ook, voor een onafhankelijke medezeggenschap van (pleeg)ouders/opvoeders. Dat stroomlijnt de ongebreidelde, terechte of onterechte, kritiek van ouders en het maakt het ‘systeem’ van jeugdzorg meer volwassen.
Een pleidooi dus voor stelselvernieuwing in plaats van –wijziging!
De publiek – private samenwerking, verder PPS, is een vorm die al lang bestaat. In de zeventiende eeuw werd de Franse infrastructuur bekostigd met privaat geld. Dat is in 1638 vastgelegd in een concessie en daarmee wordt Frankrijk de uitvinder gezien van de PPS.
Dit aardige begin las ik in de recente afstudeerscriptie over PPS van Mahjouba Rkhaoui (2010 RUG, Internationale Betrekkingen & Internationale Organisatie).
Voor geïnteresseerden is dit een leesbare scriptie over PPS. Dat het daarna over de watersector gaat heeft alles te maken met de achtergrond van de scribent. Voor enkele bruikbare beelden over PPS citeer ik uit de scriptie:
Er is sprake van PPS wanneer één of meer publieke en één of meer private actoren samenwerken aan de realisering van de onderling overeengekomen doelstelling in organisatorisch verband met inbreng van middelen, aanvaarding van risico’s en verdeling van opbrengsten (Bult-Spiering).
En
PPS is een min of meer duurzame samenwerking tussen publieke en private actoren waarin gemeenschappelijke producten en/of diensten worden ontwikkeld en waarin risico’s, kosten en opbrengsten worden gedeeld (Klijn en Teisman).
Tot zover de citaten.
Dat in de jeugdzorg sprake is van PPS zal niemand weerleggen. Dat er sprake is van meerdere overheden en vele private actoren ook niet. Dat maakt de stelselwijziging niet eenvoudig. Het kan niet anders dan dat de druk op schaalvergroting zal toenemen. Eenzelfde effect hebben we gezien bij de ontwikkeling van de thuiszorg in het kader van de WMO. Maar ook al veel eerder in het kader van bijvoorbeeld verslavingszorg. Het is voor gemeenten onwerkbaar om met grote aantallen private actoren aan de slag te moeten. Er ontstaat een natuurlijke neiging om de onderlinge samenwerking te stimuleren. En private actoren zien daarin vaak ook wel kansen om er beter en sterker uit naar voren te komen. Of om de machtsbalans tussen publiek en privaat te verbeteren. Natuurlijk kan dat alles ook negatief geduid worden, maar ik ga er van uit dat jeugdzorg nooit helemaal publiek terrein wordt (een onmogelijke opgave voor een CJG) en dat privatisering van de jeugdzorg (marktwerking en concurrentie) gewoon geen item is.
De jeugdzorg in de stelselwijziging? In de knel als je niet uitkijkt!
Publiek – publieke samenwerking tussen overheden is noodzakelijk om onnodige uiteenlopende kaders en bureaucratisering te voorkomen. Private samenwerking tussen jeugdzorgorganisaties is nodig om tot optimale afstemming te komen van beleid ten behoeve van de jeugd. Heldere ketenvorming is gewenst. PPS is daarmee een uitdaging voor stelselvernieuwing. Daarbij hoort dat een duurzame relatie met ouders in die ontwikkeling meegenomen worden (zie mijn blog over staatseigendom, nummer 015) met bijvoorbeeld een wettelijke basis (vergelijkbaar aan de WMCZ?).
De plannen van de regering om de jeugdzorg onder verantwoordelijkheid te brengen van de gemeenten staan volop in de belangstelling. Sinds enige tijd ligt er in Midden-Brabant een Regionaal Transitieplan Jeugd Midden-Brabant. Behalve dat het plan een aantal goede elementen in zich heeft, is vooral de publieke sector aan het woord. De gemeenten moeten een duidelijke koersbepaling hebben en een strakke regie voeren. Daarmee is niets mis.
Echter, het positioneren van de Centra voor Jeugd en Gezin, het extra positioneren van een centrale CJG en de intergemeentelijke samenwerking roept vragen op over het ontwikkelen van de transitie in relatie met alle zorgaanbieders en belangenbehartigers van ouders en jeugd. De notitie geeft goed inzicht in het enthousiasme waarmee aan de slag gegaan wordt en tegelijkertijd in het missen van voldoende kennis en ervaring in dit soort veranderingsprocessen.
Zoals ik in mijn blogs heb aangegeven gaat het om PPS (publiek private samenwerking) en dus om de relatie met ALLE belanghebbenden in het veranderingsproces. Het is onvoorstelbaar dat gemeenten deze verandering kunnen realiseren zonder de betrokkenheid en het enthousiasme van de diverse jeugdzorg- en belangeninstellingen. Mijn stelling en advies is om dit Regionaal Transitieplan goed tegen het licht te houden en er zeer kritisch naar te kijken.
Gemeenten, VNG en IPO: beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.
Nu is het nog mogelijk om het veranderingsproces te verbreden tot ALLE stakeholders. Het is begrijpelijk dat er door betrokken gemeentelijke bestuurders en (overheids)ambtenaren vooral naar het proces van decentralisatie en alle daarbij behorende uitdagingen gekeken wordt, maar het mag niet leiden tot navelstaren!
En eerlijk is eerlijk: er staan ook heel veel goede zaken in de notitie, zie de inhoudelijke – professionele en organisatorische uitgangspunten. Bij de bestuurlijke uitgangspunten worden het private deel en de consequenties daarvan node gemist.
Natuurlijk is jeugd geen staatseigendom (zie vorige blog) en is jeugdzorg niet slechts een publieke verantwoordelijkheid. De vele vormen van jeugdzorg worden echter wel vrijwel geheel gefinancierd door de overheid, rechtstreeks via subsidies dan wel via andere kanalen zoals de AWBZ. Private financiering vormt een verwaarloosbaar deel. De uitvoering van de jeugdzorg is grotendeels een private aangelegenheid. De uitvoerende organisaties hebben meestal de vorm van een stichting. De uitvoering via publieke organen, zoals de jeugdgezondheidszorg, is sinds kort uitgebreid met de Centra voor Jeugd en gezin (CJG).
De beleidsvorming over jeugdzorg is, voor zover het de toegankelijkheid en de kwaliteit betreft, een publiek belang. De overheid, om het even of het de landelijke, provinciale/regionale of lokale overheid is moet dat kunnen monitoren. Daar ligt een belangrijke taak voor de overheden in het kader van de stelselwijziging. Van overheden mag ook verwacht worden dat zij het voor de belanghebbende Nederlander mogelijk maken om over vergelijkbare landelijk dekkende informatie te beschikken. Informatie over onder meer de kwalitatieve en kwantitatieve prestaties van jeugdzorgaanbieders. Ook hier ligt een uitdagende taak voor de overheden in het kader van de stelselwijziging.
De private organisaties hebben er belang bij te beschikken over adequate diensten (in de vorm van producten of zoals nu ook nog productvormen) waarmee zij zich op een maatschappelijk verantwoorde wijze kunnen profileren. Goede bedrijfsinformatie is van groot belang. Professionals binnen die organisaties zullen zich hierin herkennen. Uitermate belangrijk is dat overheden, noch private organisaties en professionals geconfronteerd worden met grote administratieve lasten.
Voor de overheden is de nieuwe ontwikkeling van overheveling van financiële middelen een uidagende stap. Voor een groot deel gaat het daarbij om publiek – publieke samenwerking, waarbij tussen overheden tot afspraken gekomen moet worden, bijvoorbeeld in de vorm van convenanten of passend binnen de WMO. Maar het gaat ook over financiële middelen in het kader van de AWBZ (jeugd-LVG en jeugd-GGZ). De private organisaties hebben daarbij eigen belangen, individueel en collectief, en het zal lastig zijn om daarvoor direct een oplossing te vinden.
Wat kan helpen is een (verdergaande) publiek – private samenwerking op te bouwen. Te beginnen bij de gemeentelijke overheid met de direct betrokken private organisaties. Dat is al niet eenvoudig omdat er sprake zal zijn van het betrekken van meerdere jeugdzorgorganisaties. Stimulerend in de samenwerking kan zijn om de private organisaties te doen participeren in een coöperatieve vereniging. Iedere private rechtspersoon blijft (vooralsnog?) overeind, maar over gezamenlijke inhoudelijke en materiële belangen dient wel overeenstemming bereikt te worden.
Iedereen heeft recht op respect voor zijn privéleven, gezinsleven en familieleven. En niemand mag daarbij onderworpen worden aan willekeurige of onwettige inmenging. In de grondwet en in enkele Europese en internationale verdragen is dat netjes vastgelegd. Gaan daarom zoveel beleidsstukken en notities over de hoofden van jongeren en ouder(s) en verzorger(s) heen?
Natuurlijk, er zijn cliëntenraden en jongerenraden binnen jeugdzorgorganisaties. En er zijn, bijvoorbeeld, het landelijk cliëntenplatform jeugdzorg (www.LCJF.nl) en de Nationale Jeugdraad (www.NJR.nl).
Maar veel notities gaan over de hoofden van jongeren en ouders heen. Lees bijvoorbeeld eens de recente Voortgangsbrief jeugdzorg d.d. 7 juli 2011 van onze Staatssecretaris Veldhuijzen van Zanten (http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2011/07/07/brief-over-het-toekomstig-en-huidig-beleid-voor-de-jeugdzorg.html). Er staat eigenlijk niets in over het betrekken van jongeren en ouders bij de beleidsontwikkeling.
Gelukkig lees je dan elders wel over het initiatief van de Directie Jeugd van het Ministerie van VWS over het gesprek met enkele jongeren zelf waarbij ook de NJR betrokken is: (www.samenwerkenvoordejeugd.n./nl/actueel/nieuwsberichten/jongeren in gesprek met vws over stelselwijziging). Een Rotterdams initiatief om de cliëntenraad van de CJG de wettelijke basis van de WMCZ te geven is gestrand.
Als schrijver van blogs over jeugdzorg leg je zoveel mogelijk je oor te luisteren en lees je veel. Wat dan opvalt is dat de georganiseerde inbreng van ouder(s) en verzorger(s) volstrekt afwezig lijkt, de enkele lokale initiatieven daargelaten. Klaarblijkelijk kan de inbreng van ouders alleen via de overheidskanalen, zoals de landelijke/provinciale/gemeentelijke verkiezingen. Maar er is geen specifiek ouderplatform dat in de stelselwijziging de belangen van ouder(s) (lees ook verzorgers) kan behartigen. Wie daar aan twijfelt moet de berichten op www.jeugdzorg.startpagina.nl/prikbord eens lezen. Het is niet mijn bedoeling om op de inhoud van die berichten in te gaan. Een belangrijke teneur is echter wel dat ouders vaak radeloos zijn over wat er gebeurt en hoe het gebeurt met hun kind(eren). En hoe onduidelijk het is hoe het belang van de ouder(s) dan behartigd moet worden: OF AFWEZIG IS?
Het zal duidelijk zijn dat niet iedere ouder in staat is, ofwel door gebrek aan kennis ofwel door gebrek aan financiële middelen, zich in individuele gevallen te laten bijstaan door een advocaat. In collectieve zin is er voor of rondom ouders niets adequaat georganiseerd.
Dat leidt er toe dat, in een naar het lijkt niet zo’n beperkt aantal gevallen, ouders en jongeren in de kou komen te staan. De jongere wordt weggehaald uit het gezin. De ouder wordt geconfronteerd met een uiterst onverkwikkelijke situatie. En in relatie met DE jeugdzorg ontstaat het conflict, het welles – nietes conflict, de ruzie met medewerkers van (bureau) jeugdzorg. Met alleen maar verliezers.
Wat doen ‘we’ eigenlijk met de kritiek op de jeugdzorg? Binnen de jeugdzorg wordt nog vaak het eigen gelijk gehaald. Er wordt verdedigd, er wordt nog zorgvuldiger gewerkt met alle neveneffecten van dien. De kritiek van de ombudsman Brenninkmeijer op de jeugdzorg (november 2009) was niet mis. De felle afwijzende reactie daarop van Rouvoet evenmin. Ondanks alle goede bedoelingen van de overheid lijkt het er soms op dat de opvoeding van een kind een overheidstaak is, dat een kind staatseigendom is. Daar ageren ouders en verzorgers tegen. En dat is terecht.
Wordt het niet tijd dat de individuele ouder(s) en hun collectieve belang beter door de overheid vorm gegeven gaat worden? Op andere plaatsen lukt dat wel (zie WMCZ) zonder dat te willen idealiseren. Maar zoals ouder(s) nu hun belangen moeten verdedigen lijkt niet meer van deze tijd. Het lijkt noodzaak daarvoor in de stelselwijziging een plek in te ruimen. Als de overheid dat niet doet, en daar lijkt het vooralsnog op, ligt er een taak voor de jeugdzorgorganisaties zelf. De basis ligt er al in de grondwet en in de Europese en internationale verdragen over de rechten van ouders en jongeren. Aan de slag!